校长人才梯队如何良性循环

　　■聚焦中小学校长后备人才培养

　　让更多年轻的优秀管理者走上校长岗位，实现新老交替，促进校长队伍的良性循环是一个迫切需要解决的问题。

　　校长对于中小学校发展的意义不言而喻。近年来，随着人们对优质教育的需求越来越强烈，校长的地位和作用也日益凸显，一些经济发达地区不惜斥巨资“筑巢引凤”，吸引优秀校长，让优秀校长成了争夺激烈的稀缺资源。在很多地方，优秀校长往往一将难求。前两年，中部地区的一个省会城市发生过这样一件事：一个校长要调到另一所学校，而原学校无人可以接任，引发了师生和家长的强烈反对，教育局迫不得已，让其一人兼任了两所学校的校长。这一方面说明这位校长可能确实能力超群，但另一方面也反映出校长队伍建设中的一个关键问题，即不注重管理团队和人才梯队建设，学校管理后继乏人。

　　当前，有些学校的现任校长普遍年龄偏大，由于部分教育行政主管部门轻视对校长后备人员的发现和培养，一旦到了新老校长更替和交接时，可能会出现人才青黄不接的情况。造成这种局面的因素主要有以下几个方面：

　　第一，从观念来看，忽视副校长队伍的选拔培养。从根本上讲，忽视和轻视后备干部培养，是地方教育政绩观和人才观的问题。一些地方教育行政部门坚信校长是学校发展的决定性力量，只有依靠校长才能保证办学质量和社会效益，才能够快速提高区域教育形象和竞争力，这就造成过于重视正校长的培养，忽视了副校长队伍的培养，认为培养副校长不仅不能直接产生办学效益，而且周期长、见效慢，等不了、等不起。

　　第二，从体制来看，现阶段我国中小学管理实行校长负责制，校长是学校办学的第一责任人，学校大小事务基本上都由校长说了算，导致其他管理干部难以发挥主动性和创造性，成为被动的执行者，缺乏领导力锻炼和成长的机会，以及展现其能力与才华的平台。学校办得好坏都是校长的功劳或过错，这种观念在某种程度上形成了对校长职位不切实际的期待，也不乏对校长角色和作用的神化，助长了当前一些地方办学中的“英雄校长”情结，忽视了那些在校长背后的支持性力量，结果是很多优秀的管理人才看不见、出不来。

　　第三，从培养体系来看，目前对于校长的培养，从国家到省市都有专门的培养项目和平台。相比之下，副校长和中层管理干部专门的培养机制与成长平台比较少，他们长期默默无闻地承担了大量学校管理的具体事务，却较少有机会和时间参与学习与培训，知识和能力难以适应管理岗位需求，校长后备人才培养出现断层，这也是某些地区校长队伍青黄不接的一个重要原因。

　　如何改变这种格局，让更多年轻的优秀管理者走上校长岗位，实现新老交替，促进校长队伍的良性循环是一个迫切需要解决的问题。

　　首先，在用人观念上要突破功利主义和“英雄主义”情结。诚然，优秀校长对于当下教育发展的意义重大，重视对现任校长的使用和培养有助于快速提升学校的办学水平，及时缓解优质教育的供需矛盾。但是，没有哪一位优秀校长是一夜成名的，他们都是在实践中摸爬滚打，百炼成钢;而且，即便是再优秀的校长，如果没有好的团队，没有好的教师队伍，也难免会陷于“巧妇难为无米之炊”的窘境。一个区域教育的持续发展和一所学校的长久兴旺，绝不能押注于少数“英雄校长”身上，教育行政部门要突破办学的功利主义和“英雄主义”，不能仅仅围绕现任校长重金打造，你争我抢，更重要的是立足长远，放眼未来，关注校长后备人才队伍建设，形成人才辈出、各领风骚的文化氛围。

　　其次，现任校长要善于发现和培养人才。现代管理学大师德鲁克认为，管理者或者说领导者的工作主要包含了五项基本活动：设定目标、管理组织、激励员工、建立工作标准和培养人才。显然，培养人才是学校领导者也就是现任校长的重要使命。优秀校长的管理水平不仅仅体现在他的办学行为上，更重要的是体现在他的用人艺术和团队建设的能力上;能不能发现人才、用好人才和培养好人才，是判断一个校长是否优秀的关键指标之一。在比较重视人际关系的中国文化背景下，一名后备干部要成为校长，需要天时地利人和，尤其是前任校长的赏识。为此，现任校长要有慧眼和责任，发现和培养有潜力的优秀干部，要大胆授权，为他们创造崭露头角的机会和平台，甚至要有甘为人梯的境界。当然，教育行政部门也要不断放权给校长，让他们有更多的干部任用自主权，在学校内部构建有利于干部发挥作用和成长的用人机制。

　　再其次，落实校长任期制和交流机制，促进校长岗位流动。俗话说“有位才有为”，没有位置，即使心有抱负、身怀绝技也难有作为。很长时间以来，我国对于中小学校长任期并没有明确规定。2017年1月，中共中央组织部、教育部印发的《中小学校领导人员管理暂行办法》正式提出，中小学校领导人员一般应当实行任期制，校长、副校长每个任期一般为三至六年，领导人员在同一岗位连续任职一般不超过十二年。工作特殊需要的，按照干部管理权限经批准后可以延长任职年限。有些地方规定“校长在同一学校连续任职一般不超过两届”，具体到实践中却很难真正实现，有的校长在一个学校一干二三十年，甚至直至退休也未换过地方和岗位，根本没有给其他人走上领导岗位的机会，所以出现文章开头的一个校长兼管两所学校的现象就不足为奇了。因此，坚持依法治校，落实校长任期制，推进校长岗位交流，是促进校长后备人才成长的重要途径和政策保障。

　　最后，逐渐建立候任校长培养制度。人才成长是一个漫长的过程，从教师到中层干部，从中层干部到校长，都需要时间的历练和经验的累积，需要在成为校长之前接受系统的专业化的训练。重视校长梯队建设，重视后备人才培养，实行校长资格认证制度，是当前很多国家校长队伍建设的共同经验。在英法德等欧洲国家，对校长资格获得、职前和职后培养都非常关注，所有有志于当校长的人在成为校长之前都需要经过严格的筛选和资格认证，以及系统、专业化的培训，而不仅仅是在成为校长之后才开始学习。中国台湾地区的候任校长制度也非常值得借鉴，那些申请当校长的教师都需要先通过各种考试考核才能取得校长资格，然后等待任命，为新老更替做好了充分准备。在今天中国校长职业化和职级制改革逐渐成为共识之际，建立候任校长培养制度对于规范校长队伍建设，促进校长队伍人才辈出，不断提高校长队伍专业化水平具有特别重要的意义。

　　(作者鲍传友 张英分别系北京师范大学教育学部教授、首都师大附中大兴南校区校长)

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