山东省平邑县实验小学进行“名校+新校”“名校+弱校”办学探索

　　山东省平邑县实验小学进行“名校+新校”“名校+弱校”办学探索—— 不做“火车头”，而是成为“动车组”

　　实施集团化办学，是推进基础教育区域优质均衡的有益探索，有助于加快基础教育均衡化、优质化进程，切实改善基层城乡教育差距大、择校热、大班额等突出现实问题。

　　集团化办学以前，山东省平邑县实验小学占地不足30亩，学生人数却达到了3000多人，超大班额居多，功能室被挤占，学生没有活动空间。每到招生入学季，家长更是一门心思让孩子上名校，已入校的抱怨班额大，没能入校的对教育不满意。然而，在城乡接合部和偏远乡村，学校面临的办学困难却又是另一幅尴尬境地：学生流失严重，大量教师被迫富余，严重的资源浪费让人惋惜。

　　山东省临沂市平邑县实验小学自2014年开始进行“名校+新校”“名校+弱校”的集团化办学探索，采取文化引领、资源赋能等方式，不断扩大优质教育资源覆盖面，逐步形成了“一校六区”办学格局，探索出了解决办学难题的集团化新路径。

　　发掘源头活水，以内生驱动协同

　　集团联盟成立后，如何增强学校间发展合力，最大程度减少校际文化差异、认知差异，实现溯源守正呢?为此，集团强化办学理念认知，明晰发展目标，规划办学路径，利用集团文化这一源头活水，提升发展的内生动力，助推集团内部的校际合作。

　　实验小学教育集团采取“托管新校”“扶持弱校”“城乡联盟”的形式，在发展初期，托管平邑第二实验小学、第三实验小学和第四实验小学，联盟温水镇永庆小学、街道回民小学和街道财源路小学，以名校带新校、帮弱校，以文化为内生动力助推校际协同成长。将实验小学与集团校在办学理念、管理思路和师资配备等方面进行深度融合，派遣教学管理人员和骨干教师，采用实验小学的办学理念和思路，不断提升集团内部学校的协同驱动力。

　　集团文化要发挥内生驱动作用，既要协同一体，还需“精”而“美”，实验小学引入专家力量，多方论证、科学制定学校规划方案，对集团办学理念进行顶层设计，逐步完善了“唯一·唯美”的办学理念，形成“办最美的学校，做最美的教师，育最美的学生”的办学愿景，明确了“助人·做最美的自己”的校训，构建了“博学、明德、尚美”的校风。

　　集团总校在发挥理念引领、资源共享基础之上，还多路径支持集团校的特色发展，提出了集团化办学的“动车理念”，即每一所集团校都是教育集团这列动车上的车厢，每节车厢都是一个动力单元，都是教育集团高质量发展的助推器，既携手共进又各具特色。

　　以2020年托管的兴蒙校区为例，在加入教育集团前，该校面临招生困难、师资匮乏、教师老龄化严重等问题，学校发展困难重重。2020年8月，兴蒙学校加入实验小学教育集团，总校根据学校情况，为兴蒙校区量身打造了“小杏仁”幸福课程，经过两年多的发展，该课程体系成熟、内容丰富，得到了家长的高度认可，学校社会关注度和美誉度逐年递增，兴蒙学校的面貌也焕然一新，有效激发了学校的办学活力。

　　密切校际融合，从多元到一体

　　集团各学校受先天条件的制约，在资源、管理等多方面存在明显差异，突出集团一体化发展的特色，在共享、共建、互融、互通的基础上共同发展，成为探索校际“多元融合”的新常态。

　　我们成立了集团信息服务中心，借助信息化资源平台，开展教学管理、校本教研等活动，最大限度地共享教师智慧和课程资源，实现信息技术与教学方式、教研方式、课程建设、家校共育的深度融合，打破了时间、空间限制，探索资源共同体的新模式。

　　同时，集团实行集团校长联席会议制度，具体负责协调联盟内各类管理工作，制定联盟发展规划和规章制度，探讨联盟的教育教学管理工作，促进共同发展。按照“相对一体、整体规划、统中有分、分中有合、分而有序”的原则，推进集团内学校管理一体化。

　　在教研方面，集团组建学术研究中心，按学科特点建立学科研究小组，制定活动计划和方案，定期开展集团教育教学、教师学习、培训等活动，做到备课、教学、教师培训、课程与研究成果的集团共享，提高了整个集团教师教学教研能力，实现了各学校教研一体化协同发展。

　　在集团内，我们实行统一的评价方式，由集团联席会议共同商讨确定。我们探索实行集团学年度捆绑式考核，以集团为单位，对各联盟学校的工作进行专项督导，考核结果纳入集团内各分校校长的年度考核，对成绩突出的集体和个人进行表彰奖励，突出评价一体化特色。

　　为教师点灯引路，从个体到群体

　　集团成立后，我们十分注重优质办学资源共享、差异互补，尤其是抓住了教师队伍这一关键环节。

　　首先就是让教师选岗、轮岗制度得到有效落实。师资交流是推进优质教育资源均衡发展的关键。过去，教师校际间的流动手续烦琐，特别是跨学段的教师交流几乎无法实现。目前，集团内已建立了完善的教学管理人员、教师定期交流制度，在集团办学框架内，教师交流、轮岗成为新常态。实验小学教育集团有近一半的教师在各校区间进行调配，实现了富余师资合理调配和优秀师资的合理流动，促进了集团内优质学校教师与薄弱学校教师的对口交流，保障了集团学校师资配备基本均衡。

　　例如，作为集团分校的文化路校区(原街道回民小学)是一所百年老校，学校历史文化底蕴深厚，但是限于编制原因，多年未进年轻教师，教师老龄化严重，办学活力不足。2016年被实验小学教育集团接管后，对该校三分之二的教师进行调整，一大批年轻教学管理人员、教师被调整到文化路校区工作，学校的办学活力被充分激活。

　　在这个过程中，一大批优秀教学管理人员、教师得到了快速成长。集团内实行教师“青蓝结对”工程，给骨干教师压担子、搭台子，给新教师架梯子、铺路子，通过一对一、一对多业务帮扶，实现骨干教师、新教师、薄弱教师的快速提升，教师专业素养显著提高，名校集团成为名师的“孵化器”。近年来，实验小学教育集团培养了诸如省特级教师孙雪梅、省教学能手王玉兰、沂蒙名师张涛等十多位省市名师。同时，也培养了一支能干事创业的教育管理队伍，他们在集团化办学过程中不断适应改革发展、更新管理理念、拓宽管理思路，成为集团发展的引领者。

　　近年来，一大批新校、弱校在名校的“孵化”下快速发展，成长为新一代区域名校，并逐渐发展成为新生集团的领军学校，实现了“名校组建集团，集团孵化名校”的良性循环。前期托管的平邑第二实验小学和第四实验小学，在集团化办学中，由新校变强校，由托管校变联盟主体校，已经成为平邑新一代集团化办学的领军名校。

　　(作者王善红系山东省临沂市平邑县实验小学教育集团校长)

　　(正文结束)